¿Cómo ves el futuro del compromiso de los empleados durante los próximos 10 años?, ¿Cómo cambiará este concepto en la próxima década?

El escritor, educador, coach y consultor, David Zinger, avisando de antemano del riesgo de hacer una predicción de estas características, nos cuenta lo que piensa que ocurrirá en los próximos años.

Puedes leerlo en su blog “Employee Engagement” (en Ingles). O puedes leerlo, algo resumido, aquí…

1. Los “Sociometers” y “wockets” derrotarán a las encuestas. Las encuestas son muy “anémicas” y con ellas es muy difícil medir el compromiso de las personas. Mediante la tecnología basada en los microportátiles, GPS, etc. vamos a ver en tiempo real “encuestas” que nos darán una visión del futuro en tiempo real.

2. Información más abierta y unida. Los datos serán más transparentes y las empresas dejarán de vigilar esta información, principalmente en lo referente a sus empleados. Éstos serán los dueños de la información, y serán socios en cuanto a la medición de resultados.

3. El compromiso irá más allá de una simple moda. El compromiso de los empleados irá más allá de la asistencia a la fiesta de navidad de la empresa. Se conseguirá a partir de acciones “de participación” que aporten un verdadero beneficio a los empleados, organizaciones y clientes. No creo en los cínicos que piensan que el compromiso de los empleados es una moda que durará unos años. El compromiso de los empleados ha llegado para quedarse. Eso sí, experimentará una profunda crítica, revisión, y transformación en los próximos años. Ya estamos viendo la participación de la gente en las Redes Sociales, alrededor del mundo, y eso es algo que se trasladará a la participación en las empresas.

4. La “Empresa 2.0”, o el Social Business Software, acelerará el compromiso. El uso del “social media” dentro y fuera de las empresas nos presenta nuevos retos y oportunidades. La primera tarea para muchas empresas será la profunda dedicación de sus empleados en el “social media” para asegurarse de que éstas herramientas están siendo usadas para aumentar tanto el compromiso, como los resultados de la compañía. Además, los “social media” internos, como las comunidades corporativas, serán una forma de obtener un mayor compromiso de sus empleados, no de perderlo.

5. El compromiso se convertirá en algo más real y auténtico. El compromiso de los empleados necesita convertirse en algo más robusto, auténtico y honesto. Si la confianza no es un plus en el compromiso de los empleados, entonces ésta será un fracaso. Tenemos formas de evaluar la autenticidad, y la “inteligencia social” de las personas les permite identificar la falsedad en 18 décimas de segundo.

6. El compromiso se “despegará” del rol de empleado. Hay que separar la parte “compromiso” de la parte “empleados” para movernos hacia un compromiso más específico. Tenemos que ser más específicos con los términos de compromiso con el trabajo, compromiso organizacional, participación en la comunidad, etc. El “compromiso del empleado” es un término demasiado “estrecho” cuando está “pagado” al rol de empleado.

7. Seremos testigos de una investigación más profunda en cuanto al compromiso de los empleados. Esto es vital y muy importante. Los académicos y las universidades pueden hacer una gran contribución en este campo con su investigación objetiva, científica e independiente. Las consultoras tienen mucho más que un basto interés  en conseguir resultados objetivos para que confiemos en sus investigaciones. Necesitamos estudios más controlados con grupos experimentales. Aunque el compromiso del empleado no es una moda, ha habido demasiado bombo publicitario haciendo que lo veamos como la panacea de la “gestión mágica”. Mucho más que una herramienta vital clave y de enfoque en el trabajo.

8. La búsqueda del único “santo grial” en la definición del compromiso de los empleados será abandonada. Vamos a olvidarnos de la posibilidad de encontrar una única definición para el compromiso de los empleados. El estudio de MacLeod encontró más de 50 definiciones diferentes para el compromiso. Muchos escritores parecen ansiosos por encontrar esa única definición. No estoy seguro de lo importante que esto puede ser, y hay beneficios de contar con diferentes definiciones en los primeros años de este nuevo enfoque en el trabajo. Creo que necesitamos definiciones más operativas de compromiso para conocer de manera específica como la gente lo define, más que intentar crear una definición única. Por ejemplo, ¿cuál es la puntuación o las preguntas que determinan si un empleado está comprometido o no? No necesitamos estar de acuerdo, pero si tenemos que entender plenamente cómo son utilizados los términos. Tampoco estamos todos de acuerdo en una definición “común” de amor, y el concepto de amor es mucho más antiguo que el de compromiso de los empleados.

9. El compromiso estará fabricado por la gestión y tapizado por el liderazgo. Esta década será testigo tanto de la aplicación como del grado de profundidad del compromiso. El compromiso será el nuevo término utilizado para la gestión y el liderazgo. Compromiso y “conversación” no serán habilidades de gestión o liderazgo, serán la gestión y el liderazgo en sí. El compromiso es el lógico sucesor del mando y el control.

10. Los niveles de compromiso van a aumentar. La gente está focalizada en ello, las organizaciones lo están midiendo, los managers se ocupan de él, los sindicatos lo están evaluando y los individuos lo están adoptando. Esto no es tanto una predicción como mi completa intención de desempeñar un papel vital en el aumento de la participación y compromiso de los empleados en todo el mundo para el beneficio de todos: empleados, organizaciones, managers/líderes (que a su vez son empleados), clientes y los demás grupos de interés que también tienen un rol en el trabajo, incluyendo las familias de los empleados.

David Zinger termina así su post, “Comprométete conmigo, lo mejor está aún por llegar. Veamos no sólo dónde acabaremos en 10 años, si no que vamos a participar plenamente en nuestro trabajo para hacer que suceda”.

Es mucho lo que se ha escrito sobre el uso de las Redes Sociales en el trabajo. Mucho no, muchísimo. Pero de entre todo lo que he leído últimamente sobre el tema,  hay dos noticias que me han llamado la atención de forma especial. Y más que las noticias, es la combinación de las mismas lo que creo que puede cambiar la forma de relacionarnos en la oficina.

Ayer Mario Belmonte publicó en su blog los resultados de un estudio realizado por Watson Wyatt, en el que se ponía de  manifiesto que el 65% de los directivos planea incrementar el uso de las redes sociales durante el 2010 como una estrategia para mejorar la comunicación con sus trabajadores.

No sé si esto es así como respuesta a una deficiente comunicación con los empleados, o porque se han dado cuenta que estos se “comunican” mejor a través de las Redes Sociales.

Y aquí es dónde entra la segunda noticia. Según el Informe Anual de la Sociedad de la Información en España, somos el primer país de Europa y el segundo del mundo en porcentaje de usuarios que participan en las Redes Sociales.

Leyendo el informe, podemos afirmar que los españoles tenemos un perfil muy intenso en la Red, sobre todos los que están entre los 10 y 34 años, superando con creces a la Unión Europea. Algo sorprendente, ya que, pese a ser el país al que más está afectando la crisis económica, los hogares españoles son  los que más han invertido en servicios de tecnología, sobre todo en lo referente a la telefonía móvil.

Con estos datos sobre la mesa, no me extraña que los directivos hayan decidido pasarse a las “Redes Sociales” para comunicarse con sus empleados. Del estudio podemos extraer conclusiones interesantes, como que el 48% de los directivos ha reducido sus comunicaciones impresas y el 78% ha incrementado las electrónicas. Con un 55% que ha incrementado la comunicación cara a cara. Cosa que tampoco está mal.

Sin duda las empresas todavía están experimentando con la posibilidad de utilizar las Redes Sociales como un nuevo canal para la comunicación, no sólo con sus empleados, si no con clientes, Partners, etc. Aunque este creciente interés no trae consigo la inversión en personal y recursos, ya que el 36% de los directivos que no utilizan las Redes Sociales en la comunicación con sus empleados manifestó la falta de soporte informático o la capacidad técnica inadecuada como la principal razón. Además, un 40% reconoció tener conocimientos limitados sobre la materia y un 45% achacó su no-uso de las Redes Sociales a la falta de personal cualificado.

Y vosotros qué creéis, ¿las Redes Sociales en la oficina mejorarán la comunicación interna?

Es una buena pregunta, y como siempre, la respuesta llega tarde a España. Parece que la gestión por competencias ha llegado a su fin para dar paso a un nuevo “concepto” tan pionero, que todavía no tenemos traducción “oficial” en castellano. El learning agility, concepto que “gurús” como Carlos Alemany, presidente de Korn Ferry International, ya han augurado como el futuro de la gestión empresarial.

Para profundizar más en este nuevo concepto hay que cruzar el charco y empaparse de artículos que nos puedan aclarar un poco la naturaleza del “learning agility”.

John R. Ryan, presidente de Center for Creative Leadership, afirma que el “learning agility” es la mejor forma para afrontar los nuevos retos y recibir el feedback que necesitamos para evolucionar en nuestra organización. “Si lo que necesitas es pensar rápido, muy rápido, y adaptarte y reaccionar rápido, lo que necesitas es “learning agility”.

Las personas que tienen “learning agility”, en las situaciones difíciles, son los que piensan con mayor claridad y rapidez. Los que mejor se conocen a sí mismos y a los que les gusta experimentar y exponerse a nuevos y mayores retos. Les gusta aprender, y son capaces de aplicar los nuevos conocimientos que adquieren en el mismo momento en el que lo hacen. Y lo más importante, los “agile learners” son capaces de producir resultados incluso en las nuevas situaciones.

Aunque pueda parecer fácil, no lo es en absoluto. Desarrollar este talento requiere tener una voluntad de hierro a la hora de aprender, hay que ser capaz de ponerse ante situaciones “retadoras”, por difíciles que parezcan, y hay que ser implacables en la búsqueda y aceptación de todo el feedback que seamos capaces de “acumular”.

En cuanto al primer requisito es más duro de lo que parece. Sólo el hecho de encontrar el tiempo para estudiar y mantenerse siempre al día es ya de por sí complicado. Y más si hablamos de los “líderes” que siempre están ocupados y “faltos” de tiempo. Pero este no es un requisito negociable. Y más si tenemos en cuenta que los “agile learners” deben ser personas siempre “hambrientas” de conocimientos.

La búsqueda de continuos desafíos tampoco es nada fácil. No es común encontrarse a gente dispuesta a dejar su “zona de confort” y arriesgar su carrera por un posible fracaso. Y esto se acentúa aún más en las personas “acostumbradas” al éxito. ¿Y dónde radica el éxito de los “agile learners”? En conocerse a sí mismos, conocer sus habilidades, y ser conscientes de las que necesitan desarrollar. Y por supuesto, saber cómo y dónde hacerlo.

Y por último, llegamos a lo que posiblemente sea lo más complicado. Por lo menos a mi parecer. Ser capaces de asumir y absorber el feedback de una forma positiva. En las empresas españolas no estamos muy acostumbrados a “aceptar”, e incluso a solicitar, feedback de nuestro trabajo. Quizás sea algo que debamos aprender de cero. Aceptar las opiniones constructivas y aplicarlas en nuestra actividad diaria.

Aunque en España tardaremos en importar este concepto, mirando a EEUU, siempre pioneros en las tendencias de Management, veremos que las personas capaces de desarrollar esta “learning agility”, serán las que consigan los mejores resultados, dejando atrás a la “media”.

Parece que todos tenemos claro lo que es el talento, pero a la hora de la verdad, dónde podemos encontrar una verdadera definición de talento. Douglas Javier Rodríguez ha comenzado un debate en Likedin que no deja de crecer por momentos.

Tenemos definiciones sencillas que encajan muy bien lo que la mayoría entiende por talento, como la de Ana Herradon, Airport Systems Manager, que defiende que tener talento “implica poseer la información, el conocimiento y la capacidad para desarrollar una determinada función dentro de la empresa”.

Si queremos ser más “teóricos”, Armando Asensi, Responsable de Calidad y Procesos en Access Gestión Integral de Empleo, recuerda la definición de Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan, que dice que “el talento es capacidad por compromiso. La capacidad  puede ser tanto la aptitud, es decir, conocimientos y habilidades, como la actitud, los comportamientos. Compromiso ya es algo más difícil de conseguir: significa la involucración, y por tanto esa motivación especial por interiorizar un proyecto y poner en él todo lo posible, como la propia energía.”

También podemos movernos en un terreno más abstracto, y como dice Mónica Stevens,  Cross-cultural trainer and consultant, definir el talento como “la combinación del nivel del Coeficiente intelectual con el del Coeficiente Emocional”.

Personalmente me gusta la definición de David Rodríguez, Consultor de formación en CEOE. Para él, “talento es la capacidad de llevar las ideas a la práctica… Transformarlas en “cosas”…transgredir…innovar…”. Eso de transgredir me gusta. Supongo que si eres creativo en una agencia de publicidad, la transgresión es un plus a tener en cuenta.

También me ha parecido muy interesante la reflexión de Walter Villar, Talent Attraction & Retention Head, que primero define cuándo hay talento (“cuando se logra combinar la capacidad, con un historial de buenos resultados y a ambos los acompaña la motivación o el deseo), y luego reflexiona sobre cómo gestionar dicho talento. Para lo que “es necesario generar herramientas para operar sobre cada uno de estos componentes:
- Capacidad y resultados sin seseo, dura poco.
- Capacidad y deseo sin resultados,  sólo buenas intenciones.
- Deseo y resultados sin capacidad, un milagro.”

Al igual que Walter Villar,  Mónica Stevens también entra en esta nueva dimensión de la motivación, algo que hace años los departamentos de Recursos Humanos no contemplaban, y que ahora se  ha vuelto algo vital en el desempeño de los empleados. De esta forma, Mónica se hace unas cuentas preguntas muy interesantes. Ya que, “por inteligente que sea la persona, sin motivación no desarrollará su mejor esfuerzo. Ahí es donde entra la inteligencia emocional. ¿Está esa persona capacitada emocionalmente para el puesto? ¿Siente que es demasiada responsabilidad? ¿Le aburre el trabajo?…”

Al leer todas las respuestas a la pregunta qué es el talento, no podemos dejar de preguntarnos si con talento “naces, o te  haces”. Yo diría que ambas cosas. Puedes nacer con una predisposición natural hacia ciertas materias, y con ninguna para otras. En mi caso, por mucha preparación que hubiese tenido, y pese a mis grandes deseos infantiles de ser astronauta, jamás tuve aptitudes para la física. Y no es que no lo intentara, pero fracasé estrepitosamente, teniendo que pasar a los dos meses de comenzar 2 de BUP de ciencias puras a mixtas. Así es la vida. Unos valen para unas cosas, y otros para otras. Así que me dediqué a intentar descubrir las disciplinas en las que podría llegar a ser buena, y olvidé mis deseos de tocar las estrellas.

Pero veamos las opiniones que encontré en el debate de Linkedin. Por ejemplo, Ana Herradon, para quien “una persona puede poseer la capacidad y la motivación necesarias para adquirir el conocimiento requerido para realizar una determinada tarea.

Desde mi punto de vista, los autodidactas son personas con ese talento innato.”

En este punto entró en el debate Luis Salazar Cuellar, Buyer,Key Account Manager, que opina que  “el talento es la capacidad, la habilidad o potencial que posee una persona en un área de la actividad humana. Generalmente los talentos destacan en áreas determinadas tales como lógico matemáticas, creativas, verbales, sociales, artísticas, musicales o motrices.”

Loli Faro, Human Resource manager, me sorprendió con su concisa respuesta. “Talento es la habilidad innata desarrollada y que diferencia al mismo tiempo.” Según Loli, el talento conlleva algo de “innato”, con lo que estoy totalmente de acuerdo. Volviendo a mi experiencia, mis capacidades “innatas” para la física, eran igual a cero.

Siguiendo esta línea de lo “innato”, y rayando en lo mágico, Manuel Bosch, IT Manager en Univeg, defiende que “talento es toda aquella cosa que sin necesidad de hacer un esfuerzo fluye de la mente de cada uno y que se desarrolla con un mínimo o nulo esfuerzo. Talento es sobresalir en algo, sea lo que sea, porque no tienes dificultad alguna en manifestarlo una y otra vez sin que tengas que ser plenamente consciente de ello. Vamos algo como mágico… El talento que se conceptúa a base un aprendizaje continuo y metódico (caso de una carrera universitaria) no es talento, es alcanzar un nivel de conocimientos determinados en base a estudios realizados o a años de experiencia haciendo lo mismo”.

Daniela Mena, Comunicadora Organizacional, lleva el debate un poco más lejos con sus reflexiones sobre cómo valorar ese talento. “Talento viene del latín “talanton” que significa los platos de la balanza. Esto es muy sugestivo porque nos conlleva a una idea de equilibrio. Cuántas personas vemos que efectivamente tienen conocimientos y capacidades innatas y adquiridas y sin embargo no tienen equilibrio o “talanton”. En conclusión, un ser humano en control total de sus dones, capacidades y emociones, representa un verdadero capital humano. La pregunta sería ¿es adecuadamente valorado este capital humano?”.

Supongo que ante esta pregunta la respuesta sería que no, por lo menos no en todos los casos. Estoy harta de ver personas que desarrollan tareas en las que sólo son mediocres, dejando de lado otras en la que son realmente brillantes. Y por qué. En muchos casos porque las empresas son incapaces de reconocer esta realidad. Y en vez de “reubicar” a estas personas, esperan a que la desmotivación acabe por convertir a estos trabajadores en simples máquinas que repiten una y otra vez lo mismo. Hasta que un día no pueden más y se van. O peor aún, entran en la oficina con una recortada y se cargan a unos cuantos compañeros, que no hacen más que recordarle día a día lo triste que es su existencia…

Y después de escribir esto parece que Carlos Alberto Manrique Hernandez, IT Management Executive, ha contestado a mi pregunta, para quién el “talento es lo que manifiesta la persona adecuada en el oficio adecuado en el momento adecuado… está relacionado con el comportamiento, los motivadores de la conducta y las habilidades de la persona. No es necesariamente algo que se manifieste (experiencia previa) sino que puede ser un Talento en potencia. Nuestro reto es descubrirlo y saberlo ubicar en el contexto laboral y organizacional.”

Y para finalizar Emma Salamanca, Colaboradora de RRHH, nos deja otra pregunta para una siguiente reflexión, “¿cómo mediríamos el talento?”.

Paseándome por el Blog de Steve Boese , el cual recomiendo fervientemente,  he dado con un post muy interesante a la vez que ingenioso. Es asombroso cómo la gente a la que le apasiona su trabajo es capaz de reflexionar en hechos cotidianos, incluso intrascendentes, y convertirlos en algo de muchísimo valor.

En su post “Employee Scouting Reports”, algo así como “Informes de reclutamiento”, publicado ayer, Steve reflexiona  sobre un artículo del Sport Illustrated que anunciaba la presentación de temporada de la NBA. Según él, la parte más interesante es una pequeña sección, en las páginas de cada equipo, donde aparecen comentarios anónimos de los equipos rivales sobre algunos de sus jugadores. Es ahí donde podemos encontrar sinceros comentarios como “Mehmet Okur se lo hará pagar duro en un bloqueo si usted no le respeta” o “Kevin Love es mucho más que un robusto trotador”.

Esto lo escriben los “Scouts in Professional Sports”. Scout se podría traducir como explorador… No en vano “cazador de talentos” se traduciría como “talent scout”. Estos extraños personajes se dedican a observar y analizar a los jugadores de los equipos rivales, a identificar sus fortalezas y debilidades, sus tendencias, a evaluar su potencial para futuras acciones, y algunas veces, a predecir su caída.

Como señala Steve, el hecho de que observen el rendimiento, documenten y estudien comportamientos y hagan predicciones sobre el futuro éxito o fracaso… hace que se parezca mucho a la Gestión del Desempeño y el Coaching. De esta forma, Steve Boese nos anima a olvidarnos de los aburridos y antiguos patrones que se han seguido siempre en la Gestión del Desempeño, para adentrarnos en el formato de los informes hechos por los “scouts”. Tras lo cual, pasa a enumerar algunos de los elementos de un informe típico.

1. Tener un plan:

El “scout” necesita una plantilla que seguir, para asegurarse de que todos los jugadores son evaluados con el mismo standard, lo que permite, a su vez, hacer fáciles comparaciones.

2 .Pros y contras:

Todos los informes tienen secciones titulados “fortalezas” y “debilidades”. Puntualizando que hasta el mayor crack en el mundo del baloncesto tiene debilidades… Y hasta el último jugador de la NBA tiene fortalezas.

Lo mismo que ocurre con nuestros empleados.

3. “Tener la pelota es importante”

Algo que todos los jugadores saben. Tener la pelota es algo crítico en baloncesto. Cuando un jugador tiene la pelota, tienen el control sobre el juego, y tiene una gran influencia sobre el éxito del equipo. Pero algunos jugadores sólo quieren la pelota al principio del partido, cuando la suerte todavía no está echada.

En el trabajo, lo que hacen las personas “con responsabilidad” es imaginarse un termómetro o una “gran barra de medir”. Algunos empleados la quieren intensificar cuando la presión está en funcionamiento, haciendo una gran presentación en un cliente, o tomando el control del mayor de los problemas técnicos.

4. Encontrar la “zona de confort”

Algunos jugadores tienen un lugar en la cancha desde donde prefieren tirar. Los “scouts” usan esta información para preparar estrategias defensivas. Los entrenadores, a su vez, trabajan con sus jugadores para ayudarles a desarrollar movimientos adicionales, que puedan mejorar su juego de forma global y hacerlos más versátiles.

Los empleados también tienen su “zona de confort”, una particular forma de hacer las cosas, o una tendencia a trabajar mejor en equipo con determinados individuos… Si como manager entiendes la “zona de confort” de tus empleados, les puedes posicionar mejor para lograr un éxito continuado, además de tener una  mejor sensación de lo que le podrá ayudar en su desarrollo.

5. Habilidades para encestar

Es evidente que para un jugador de baloncesto, las habilidades más importantes que debe dominar son aquellas que le ayudarán a encestar. Los jugadores que encesten bien, podrán superar y reducir otras deficiencias, y sobrevivir en la liga durante más tiempo.

Es probable que en tu organización haya algún tipo de habilidad críticamente importante para alcanzar el éxito. O un principio o valor a través del cual vive la compañía y con el que evalúas a cada empleado. Seguramente tendrás empleados que dominen esta habilidad tan bien que hayas tenido que cambiar la descripción de alguna vacante (según los parámetros de este empleado modelo) para conseguir cubrir esa “habilidad”.

6. Focalizados en el equipo

¿Este jugador consigue que el equipo funcione mejor?, ¿antepone los objetivos del equipo a los suyos propios?, ¿está chequeando sus estadísticas?

En la oficina, si un empleado basa las claves del trabajo en el desempeño del equipo, ¿qué dicen sus colaboradores sobre él?, ¿los otros empleados quieres trabajar siempre con él? Y si el trabajo tiene una base más individual, ¿él, por lo menos, busca las oportunidades de compartir, aunque sea de forma informal, la información y el conocimiento con los otros?

7. Defensa

Las habilidades defensivas son también importantes, pero la disposición a ser un buen defensa sugieren el tipo de jugador que hará un trabajo no reconocido. Las cosas pequeñas que podrían no resultarán destacadas, pero que son cruciales para el éxito del equipo.

En el trabajo, no todas las tareas son glamorosas, ni hacen “visible” al empleado. Ni será ascendido por llevarlas a cabo. ¿Cómo reacciona él cuando se le asigna una tarea “no deseada”?, ¿mantiene una actitud positiva? O está desanimado y se queja y hace disminuir la energía de todos los que están a su alrededor.

8. Entusiasmo y corazón

¿El jugador lo “da” todo en la cancha?, ¿se tira al suelo a por los bolones “perdidos”? Los jugadores que exhiben estos rasgos conscientemente lo hacen porque o no son tan habilidosos ni tan atléticamente talentosos como sus oponentes, o, por el contrario, porque están más preocupados por ganar el partido que en sus propias estadísticas o cuerpos…

En el trabajo esto se puede trasladar fácilmente al compromiso, dando ese esfuerzo extra, más allá de los requerimientos “normales” de su puesto, para conseguir resultados superiores. No todo el mundo está dispuesto a “darse” de esta forma, por lo menos no de forma regular. Desde la perspectiva de la gestión, un manager que parece insistir en este tipo de tareas necesita ser cuestionado, como el entrenador de un equipo cuyos jugadores no muestran demasiado su entusiasmo en la cancha.

9. La grabación

En baloncesto la altura, peso, velocidad, habilidades de salto… son muy importantes, pero no son el juego mismo. Tienes que medirlos, pero no depender de ellos completamente.

En el lugar de trabajo posiblemente tienes que demostrar ciertas cosas como tus diplomas y certificaciones, pero tampoco son el juego mismo. Hay muchos MBAs que no constituyen una presa ahí fuera. Evidentemente en la NBA hay unos requerimientos físicos mínimos, pero más allá de ellos, el desarrollo en la cancha es el barómetro final. En el trabajo, puedes exigir un MBA para un determinado puesto, ¿pero es realmente imprescindible? O supone la excusa para no intentarlo o una máscara para ciertas deficiencias en tu entrevista o en tu proceso de evaluación…

10. Actitud ante la autoridad

¿El jugador se pasa el juego enero ladrando a los árbitros?, ¿o es respetuoso y está dispuesto a recibir consejos? Algunos jugadores están horrorizados, horrorizados de haber cometido una falta.

En el trabajo esto se puede trasladar de forma directa. ¿El empleado es capaz de asumir consejos cuando debe ser corregido o debe mejorar su rendimiento, o por el contrario, retrocede todo el tiempo, incluso cuando está claramente equivocado?

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Como conclusión Steve Boese nos hace una pregunta. ¿Son estos “scouting reports”, y su foco en la observación del desempeño reciente de los jugadores  con su brutal honestidad prediciendo el futuro potencial,  algo que podríamos utilizar en nuestras organizaciones?

No sería increíble dar un toque más picante a las críticas sobre el rendimiento de un empleado con comentarios como, “Jane tiene fuertes habilidades técnicas; si el equipo no respeta esto, ella se lo hará pagar en el centro de datos” o “Brian no está completando su trabajo de mantenimiento a tiempo, él es hábil con las herramientas, pero parece más un  robusto trotador”

Brian apuesta por que muchos más empleados leerían este tipo de comentarios. No lo dudo, y ciertamente me gustaría ver las caras de los implicados al leer semejantes críticas, tan ácidas que creo que el primer deseo que pasaría por sus mentes sería el de buscar a Jane y lanzarla por la ventana ¿Debemos describir el comportamiento de nuestros empleados de una forma tan… no sé… sarcástica?, ¿eso les haría algún bien?

O quizás la reflexión esté en otro sitio… ¿Por qué siempre suavizamos las críticas? Personalmente creo que las encajo bastante bien, y también creo recibir bien cualquier “consejo” que me ayude a mejorar en mi trabajo. Pero si que es verdad que mucha gente se toma las críticas “laborales” demasiado a pecho. Como si les hirieras en el centro mismo del corazón. Una persona así, ¿cómo se tomarían este tipo de críticas? Sin duda, terminarían de baja por depresión, denunciando a su jefe por mobbing, o internados en un psiquiátrico…

No creo que todo el mundo esté preparado para, como dice Brian, tanta honestidad. Antes deberíamos separar nuestro “corazoncito” de la cancha, de la oficina… Sólo me queda pensar que los jugadores de la NBA están hechos de otra pasta…

Me acaban de mandar esta foto y, tras reírme un rato, no he podido evitar pensar largo y tendido sobre el caos que las redes  sociales provocan en nuestro “yo interno”, o en palabras de la Web 2.0, en nuestro “perfil”. O para ser más exactos, en nuestros múltiples perfiles circulantes por el hiperespacio. Si sólo tuviéramos uno, la hasta ahora simple tarea de  ”identificáramos” a nosotros mismos, sería mucho más sencilla. Pero habiendo tantos, y tan dispares, la cosa se complica. Y se complica de tal modo que creo que pronto  habrá una nueva disfunción en Psicología llamada, por ejemplo,  ”incapacidad para identificarse a uno mismo en la Red”, y que llenará las salas de espera de los psiquiátricos.

Y el problema no es sólo la cantidad de Redes Sociales a las que pertenecemos, sino que en cada una de ellas somos una persona distinta. Y por lo tanto, tenemos un perfil totalmente distinto. El profesional serio, con una doble licenciatura, un par de masters y una carrera profesional brillante en Linkedin. O el macarra amigo de sus amigos, bebedor compulsivo de cerveza, fan de los Rolling  Stones y aficionado a los deportes de riegos como alguno de esos juegos de la Play 3 donde te matan un par de veces al minuto…

Y creo que “casi” no es necesario mencionar lo imprudente y peligroso que sería “mezclar” ambos perfiles. Sobre todo desde el momento en que las empresas comenzaron a investigar a fondo a sus “futuros” talentos, navegando en todas las Redes Sociales  habidas y por haber, buscando los trapos sucios, nuestros trapos sucios, como hacen muchas empresas americanas, para las cuales, una foto en facebook en la que el candidato aparece fumando, ya es motivo de “desestimación”…

La Web se está volviendo loca, los usuarios se están volviendo locos, y las empresas, por ende, también. ¿Quiénes somos?, ¿qué imagen de nosotros mismos debemos mostrar a los demás? Y en las redes sociales, ¿debemos “maquillar” nuestros perfiles según la red social en la que nos encontremos?… Y las empresas… ¿Es lícito que busquen cada detalle de nuestras vidas en Facebook, Twitter, Tuenti, Picasa, Flickr, YouTube, Linkedin, Xing, Delicius, Digg…?

Para estas preguntas, amigos míos, no tengo la respuesta…

“Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender.”
Charles Dickens

Esta mañana, todos los diarios digitales de Recursos Humanos tenían la misma noticia en portada. El 42% de los jefes españoles han sido suspendidos por sus equipos.

La consultora Otto Walter ha puesto de manifiesto esta realidad al publicar un estudio en el que 4.312 trabajadores evaluaban a sus jefes. Exactamente 712 jefes de grandes y medianas empresas.

Las conclusiones no son muy esperanzadoras… Por ejemplo, el 69,7% de los encuestados no contratarían a su actual jefe si fuera el dueño de una empresa y necesitase a un directivo. Aunque el 66%, a su vez, afirma que sus jefes son competentes en sus funciones y que la existencia de un superior ayuda en el funcionamiento de su equipo.

El aspecto peor valorado por los trabajadores españoles ha sido el reconocimiento (o la falta del mismo), ya que el 43% de los encuestados afirman que en el último año no han recibido ningún reconocimiento por parte de sus jefes. El segundo aspecto peor valorado ha sido la “gestión de las emociones dentro del equipo”. El 40% afirma que sus jefes generan “estrés, presión negativa y agobio”. Y que el 44% no reconoce nunca sus errores o limitaciones.

En esta encuesta también se revela que sólo un tercio de los jefes “cambian fácilmente de opinión cuando se argumentan alternativas. Y que algo más de la mitad (55%) está abierto a las ideas de los demás en vez de imponer siempre la suya.

Personalmente he encontrado mucho más interesantes otras conclusiones derivadas de este estudio. No sólo fueron encuestados los trabajadores, también se analizaron las impresiones de los jefes con respecto a la nota que les iban a poner sus subordinados y sus opiniones con respecto a las mismas preguntas que se le hicieron a sus equipos.

Simplificando mucho, el resultado fue que el 59% de los jefes se “sobrevaluó” en su autoevaluación.

En cuanto a los responsables del estudio, Paro Muro, director del mismo, afirmó que “si bien afortunadamente es superior el conjunto de la cifra de jefes buenos y válidos, el colectivo de mandos sale claramente con nivel insuficiente, ya que bastan unos pocos jefes incorrectos en una empresa para que el nivel de dirección medio percibido sea deficiente. Unos pocos jefes equivocados bastan para generar malestar, perjudicar el clima y desmotivar a la mayoría”. 

No hay duda de que “un 80% de profesionales válidos y un 20% de mediocres no es viable en ninguna organización, y muchos menos en estos casos. ¿Daría alguién por válido a un soldador que hiciera bien sólo un 80% de las soldaduras que realiza?, ¿y un arquitecto al que “sólo” se le cayeran un 10% de los edificios que construye?”

“La potencia intelectual de un hombre se mide por la dosis de humor que es capaz de utilizar”.
Nietzsche

Es conocido por todos que siempre que oímos hablar sobre un estudio sin mucho sentido, del tipo “La capacidad de reproducción de las amebas en el polo norte”, lo han hecho los americanos. Son expertos en invertir recursos en algo que a la mayoría de los mortales nos parece totalmente absurdo. Sin duda, a la madre del estudiante de la Universidad de Wisconsin le parecerá tremendamente interesante por qué las amebas macho han perdido su capacidad reproductora durante los meses impares de los años pares en el Polo Sur. Y seguro que algún que algún que otro freak hará cola para comprar la revista “Nature” y ponerse al día en el porqué de tamaña desconsideración de la ameba macho…, pero ¿de qué me sirve eso a mí? O a cualquier otro ser “vulgar” que no sería capaz de distinguir una ameba de la cabeza de una aguja…

Todo esto está muy bien, si no fuera porque las amebas son asexuales, y se reproducen por mitosis… Y si no fuera también porque viven en la vegetación en descomposición y, donde es mucho peor, en nuestros intestinos… Así que una vez perdida toda simpatía por este “bicho” tan desagradable, dejémoslo a un lado para pasar a otro…

Hoy he descubierto que no todos los estudios “absurdos”, con perdón de la madre del estudiante de Wisconsin, son fermentados por los americanos. Resulta que en Milán también “pierden el tiempo” con estas cosas… Aunque yo nunca diría semejante cosa, todo lo que abra nuestra mente a nuevos conocimientos merece mi total respeto…

Resulta que en la Universidad de Cocconi han elaborado un estudio que dice que los “dirigentes capaces de elevar el nivel de productividad de sus colaboradores tienen en general un buen sentido del humor”. Y tiene gracia eso de “en general”… ¿Tienen o no tienen sentido del humor los dirigentes capaces de elevar el nivel de productividad?

Este estudio parte de una tesis del profesor Sampietro titulada “Humor International Project Teams”… Y se le ocurrió porque “cuando la NASA me aceptó como conferenciante, en el congreso anual de 2007, entendí que el humor era un asunto serio.”

Y ahora hablando en serio… parece que los dirigentes capaces de obtener los mejores resultados de su “gente”, son aquellos que tienen un buen sentido del humor… Además de divertir al personal, estos personajes son capaces de crear y “admitir” un ambiente de trabajo en el que reina el humor, lo que sin duda reduce el estrés y minimiza las posibilidades de que se produzcan conflictos.

Este estudio también pone de manifiesto que el humor “estimula” la negociación, dando a una proposición más posibilidades de “ser escuchada” si se hace de manera humorística. Esto no lo pongo en duda, es más, me sorprendería que no fuera así. Pero el que te escuchen no significa que te tomen en serio…

La última conclusión es que el humor estimula la creatividad, y con ello, la resolución de problemas. Y atentos a la razón… “porque mejora temporalmente la capacidad de construir asociaciones mentales inhabituales”. Esto tampoco lo pongo en duda…

Pues eso, riámonos en el trabajo, a ver si aumentamos así la productividad!!!

“El precio de la grandeza es la responsabilidad”
Winston Churchill

Randstad ha publicado hoy una encuesta que me ha sorprendido enormemente. En ella, se le preguntaba a los trabajadores sobre sus jefes en cuanto a la gestión del talento. Y más del 52% de los encuestados consideraban que los directivos de su empresa no están lo suficientemente preparados.

Que más de la mitad de la “gente” opine que su jefe no está preparado no me sorprende en absoluto, sobre todo en un país como España. Lo que sí que ha sorprendido es que casi la mitad (un 49%) de las personas que “habían tenido la experiencia suficiente para convertirse en jefes” no aceptarían esa promoción.

El 50% de los mayores de 45 años dirían que no a “ser jefes”. ¿Las razones? El aumento del estrés (para el 82). Entre los 18 y los 29 años la cosa cambia, aunque no así la decisión de no querer ser fejes. Entre este colectivo, la posibilidad de enfrentarse a trabajadores problemáticos se convierte en la principal razón. Otras razones serían el aumento del papeleo administrativo (un 63%) o tener que despedir a otros trabajadores (63%).

ENTONCES, ¿DE DÓNDE SACAMOS A LOS JEFES?

Estos datos revelan una realidad nada esperanzadora para las empresas. Encontrar y formar a los directivos del “futuro” se está convirtiendo en una tarea abrumadora a corto plazo, y en un posible talón de Aquiles a medio y largo plazo.

Según esta encuesta, el 45% de los empleados considera que habrá un déficit de directivos lo suficientemente formados para poder atender las necesidades del mundo empresarial del futuro.

Curioso… parece que los “pros” y los “contras” de ser jefe chocan estruendosamente a la hora de reflexionar sobre aceptar o no una promoción de este tipo. El aumento de salario, por ejemplo, no parece ser motivación suficiente cuando hay que asumir otros “aumentos” como el de responsabilidad o el estrés. Otras razones que “echan” para atrás a la hora de ser jefe, es el trabajar bajo presión, o la dificultad de ser el responsable de un grupo.

En cambio, hay otras motivaciones que ganan cada vez más posiciones. Por ejemplo, poder compartir su conocimiento y experiencia (como primera razón para el 98%) o ser el responsable del éxito de la empresa y ser capaz de tomar decisiones (para el 85%).

Sin duda, estas “razones” serán bien acogidas por las empresas que se ven en la problemática de tener que ir a la “caza y captura” de directivos…

“Hay una regla para los industriales que es: haz los productos de la mejor calidad posible, al menor costo posible, pagando los sueldos más altos posibles”.
Henry  Ford

¿Dónde ha quedado el espíruto de Henry Ford?, ¿Cómo hemos llegado al “haz los productos con calidad aceptable, al menor costo posible, pagando los sueldos más bajos posibles?