De otra pasta…

Paseándome por el Blog de Steve Boese , el cual recomiendo fervientemente,  he dado con un post muy interesante a la vez que ingenioso. Es asombroso cómo la gente a la que le apasiona su trabajo es capaz de reflexionar en hechos cotidianos, incluso intrascendentes, y convertirlos en algo de muchísimo valor.

En su post “Employee Scouting Reports”, algo así como “Informes de reclutamiento”, publicado ayer, Steve reflexiona  sobre un artículo del Sport Illustrated que anunciaba la presentación de temporada de la NBA. Según él, la parte más interesante es una pequeña sección, en las páginas de cada equipo, donde aparecen comentarios anónimos de los equipos rivales sobre algunos de sus jugadores. Es ahí donde podemos encontrar sinceros comentarios como “Mehmet Okur se lo hará pagar duro en un bloqueo si usted no le respeta” o “Kevin Love es mucho más que un robusto trotador”.

Esto lo escriben los “Scouts in Professional Sports”. Scout se podría traducir como explorador… No en vano “cazador de talentos” se traduciría como “talent scout”. Estos extraños personajes se dedican a observar y analizar a los jugadores de los equipos rivales, a identificar sus fortalezas y debilidades, sus tendencias, a evaluar su potencial para futuras acciones, y algunas veces, a predecir su caída.

Como señala Steve, el hecho de que observen el rendimiento, documenten y estudien comportamientos y hagan predicciones sobre el futuro éxito o fracaso… hace que se parezca mucho a la Gestión del Desempeño y el Coaching. De esta forma, Steve Boese nos anima a olvidarnos de los aburridos y antiguos patrones que se han seguido siempre en la Gestión del Desempeño, para adentrarnos en el formato de los informes hechos por los “scouts”. Tras lo cual, pasa a enumerar algunos de los elementos de un informe típico.

1. Tener un plan:

El “scout” necesita una plantilla que seguir, para asegurarse de que todos los jugadores son evaluados con el mismo standard, lo que permite, a su vez, hacer fáciles comparaciones.

2 .Pros y contras:

Todos los informes tienen secciones titulados “fortalezas” y “debilidades”. Puntualizando que hasta el mayor crack en el mundo del baloncesto tiene debilidades… Y hasta el último jugador de la NBA tiene fortalezas.

Lo mismo que ocurre con nuestros empleados.

3. “Tener la pelota es importante”

Algo que todos los jugadores saben. Tener la pelota es algo crítico en baloncesto. Cuando un jugador tiene la pelota, tienen el control sobre el juego, y tiene una gran influencia sobre el éxito del equipo. Pero algunos jugadores sólo quieren la pelota al principio del partido, cuando la suerte todavía no está echada.

En el trabajo, lo que hacen las personas “con responsabilidad” es imaginarse un termómetro o una “gran barra de medir”. Algunos empleados la quieren intensificar cuando la presión está en funcionamiento, haciendo una gran presentación en un cliente, o tomando el control del mayor de los problemas técnicos.

4. Encontrar la “zona de confort”

Algunos jugadores tienen un lugar en la cancha desde donde prefieren tirar. Los “scouts” usan esta información para preparar estrategias defensivas. Los entrenadores, a su vez, trabajan con sus jugadores para ayudarles a desarrollar movimientos adicionales, que puedan mejorar su juego de forma global y hacerlos más versátiles.

Los empleados también tienen su “zona de confort”, una particular forma de hacer las cosas, o una tendencia a trabajar mejor en equipo con determinados individuos… Si como manager entiendes la “zona de confort” de tus empleados, les puedes posicionar mejor para lograr un éxito continuado, además de tener una  mejor sensación de lo que le podrá ayudar en su desarrollo.

5. Habilidades para encestar

Es evidente que para un jugador de baloncesto, las habilidades más importantes que debe dominar son aquellas que le ayudarán a encestar. Los jugadores que encesten bien, podrán superar y reducir otras deficiencias, y sobrevivir en la liga durante más tiempo.

Es probable que en tu organización haya algún tipo de habilidad críticamente importante para alcanzar el éxito. O un principio o valor a través del cual vive la compañía y con el que evalúas a cada empleado. Seguramente tendrás empleados que dominen esta habilidad tan bien que hayas tenido que cambiar la descripción de alguna vacante (según los parámetros de este empleado modelo) para conseguir cubrir esa “habilidad”.

6. Focalizados en el equipo

¿Este jugador consigue que el equipo funcione mejor?, ¿antepone los objetivos del equipo a los suyos propios?, ¿está chequeando sus estadísticas?

En la oficina, si un empleado basa las claves del trabajo en el desempeño del equipo, ¿qué dicen sus colaboradores sobre él?, ¿los otros empleados quieres trabajar siempre con él? Y si el trabajo tiene una base más individual, ¿él, por lo menos, busca las oportunidades de compartir, aunque sea de forma informal, la información y el conocimiento con los otros?

7. Defensa

Las habilidades defensivas son también importantes, pero la disposición a ser un buen defensa sugieren el tipo de jugador que hará un trabajo no reconocido. Las cosas pequeñas que podrían no resultarán destacadas, pero que son cruciales para el éxito del equipo.

En el trabajo, no todas las tareas son glamorosas, ni hacen “visible” al empleado. Ni será ascendido por llevarlas a cabo. ¿Cómo reacciona él cuando se le asigna una tarea “no deseada”?, ¿mantiene una actitud positiva? O está desanimado y se queja y hace disminuir la energía de todos los que están a su alrededor.

8. Entusiasmo y corazón

¿El jugador lo “da” todo en la cancha?, ¿se tira al suelo a por los bolones “perdidos”? Los jugadores que exhiben estos rasgos conscientemente lo hacen porque o no son tan habilidosos ni tan atléticamente talentosos como sus oponentes, o, por el contrario, porque están más preocupados por ganar el partido que en sus propias estadísticas o cuerpos…

En el trabajo esto se puede trasladar fácilmente al compromiso, dando ese esfuerzo extra, más allá de los requerimientos “normales” de su puesto, para conseguir resultados superiores. No todo el mundo está dispuesto a “darse” de esta forma, por lo menos no de forma regular. Desde la perspectiva de la gestión, un manager que parece insistir en este tipo de tareas necesita ser cuestionado, como el entrenador de un equipo cuyos jugadores no muestran demasiado su entusiasmo en la cancha.

9. La grabación

En baloncesto la altura, peso, velocidad, habilidades de salto… son muy importantes, pero no son el juego mismo. Tienes que medirlos, pero no depender de ellos completamente.

En el lugar de trabajo posiblemente tienes que demostrar ciertas cosas como tus diplomas y certificaciones, pero tampoco son el juego mismo. Hay muchos MBAs que no constituyen una presa ahí fuera. Evidentemente en la NBA hay unos requerimientos físicos mínimos, pero más allá de ellos, el desarrollo en la cancha es el barómetro final. En el trabajo, puedes exigir un MBA para un determinado puesto, ¿pero es realmente imprescindible? O supone la excusa para no intentarlo o una máscara para ciertas deficiencias en tu entrevista o en tu proceso de evaluación…

10. Actitud ante la autoridad

¿El jugador se pasa el juego enero ladrando a los árbitros?, ¿o es respetuoso y está dispuesto a recibir consejos? Algunos jugadores están horrorizados, horrorizados de haber cometido una falta.

En el trabajo esto se puede trasladar de forma directa. ¿El empleado es capaz de asumir consejos cuando debe ser corregido o debe mejorar su rendimiento, o por el contrario, retrocede todo el tiempo, incluso cuando está claramente equivocado?

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Como conclusión Steve Boese nos hace una pregunta. ¿Son estos “scouting reports”, y su foco en la observación del desempeño reciente de los jugadores  con su brutal honestidad prediciendo el futuro potencial,  algo que podríamos utilizar en nuestras organizaciones?

No sería increíble dar un toque más picante a las críticas sobre el rendimiento de un empleado con comentarios como, “Jane tiene fuertes habilidades técnicas; si el equipo no respeta esto, ella se lo hará pagar en el centro de datos” o “Brian no está completando su trabajo de mantenimiento a tiempo, él es hábil con las herramientas, pero parece más un  robusto trotador”

Brian apuesta por que muchos más empleados leerían este tipo de comentarios. No lo dudo, y ciertamente me gustaría ver las caras de los implicados al leer semejantes críticas, tan ácidas que creo que el primer deseo que pasaría por sus mentes sería el de buscar a Jane y lanzarla por la ventana ¿Debemos describir el comportamiento de nuestros empleados de una forma tan… no sé… sarcástica?, ¿eso les haría algún bien?

O quizás la reflexión esté en otro sitio… ¿Por qué siempre suavizamos las críticas? Personalmente creo que las encajo bastante bien, y también creo recibir bien cualquier “consejo” que me ayude a mejorar en mi trabajo. Pero si que es verdad que mucha gente se toma las críticas “laborales” demasiado a pecho. Como si les hirieras en el centro mismo del corazón. Una persona así, ¿cómo se tomarían este tipo de críticas? Sin duda, terminarían de baja por depresión, denunciando a su jefe por mobbing, o internados en un psiquiátrico…

No creo que todo el mundo esté preparado para, como dice Brian, tanta honestidad. Antes deberíamos separar nuestro “corazoncito” de la cancha, de la oficina… Sólo me queda pensar que los jugadores de la NBA están hechos de otra pasta…