Por Elsa Bonafonte

Esta mañana estaba leyendo el blog “Mujeres consejeras y consejables” y me he topado con un post realmente interesante. Lo ha escrito Elena Gómez de Pozuelo, y en él describe las principales 29 tendencias en Recursos Humanos. Me ha parecido tan bueno, que lo replico aquí tal cual.

Ahora sólo nos queda un ejercicio que hacer… ¿Están nuestras empresas llevando a cabo alguna de estas políticas?, ¿Están cerca de hacerlo?… Por los comentarios que he leído en el blog, parece que no… Hablan de buenas intenciones, pero dicen que los hechos todavía están lejos. No sé si podemos permitir que nuestras empresas se queden estancadas en políticas de RR.HH. obsoletas, pero parece ser que es a lo que estamos abocados.

Lo dicho, aquí os las dejo:

1. Trabajo por objetivos.

2. Conversión de personas en Unidades de Negocio: vinculación creciente a resultados por cada uno de los trabajadores, garantizando la aportación individual a beneficios.

3. Verdadera convicción de los miembros de la organización en su enfoque hacia el cliente.

4. Potenciar el talento como ventaja competitiva.

5. Formación continua en conocimientos y en la gestión de las emociones.

6. Appreciative inquiry (apreciar, valorar, darse cuenta).

7. Redes Sociales en RRHH. Las redes sociales como motor de búsquedas y gestión interna.

8. Crecimiento del E-learning.

9. Responsabilidad Social Corporativa.

10. Seguridad y salud en el trabajo.

11. Conciliación: equilibrio entre trabajo y familia.

12. Gestión de la diversidad (igualdad de oportunidades) y del entorno global.

13. Coaching ida y vuelta (jefe – empleado)

14. Cambio en el estilo de liderazgo, tomando el concepto de directivo/persona que desarrolla personas.

15. Motivación a futuro, L. T. I. o Incentivos de Largo Plazo.

16. Trabajo a domicilio.

17. Gestión Estratégica de la Comunicación Interna. Comunicación más fluida y horizontal. Redes sociales internas, comunidades de empleados y otras plataformas que mejorarán la comunicación, la motivación, el intercambio, el compartir ideas, los valores de equipo, el orgullo de pertenencia.

18. Gestión de valores y del compromiso con la estrategia.

19. Extensión de marca a las personas: Adecuación de los perfiles y comportamientos a la experiencia vivida por el consumidor, logrando convertir la publicidad en realidad.

20. Gestión de nuevas fórmulas de colaboración: contratación, freelances, teletrabajadores, grupos de empresas, alianzas estratégicas.

21. Outsourcing de procesos administrativos.

22. Escasez crónica de personal técnico y mandos medios.

23. Eliminación de tareas que no aporten valor.

24. Gestión de la multiculturalidad.

25. Desarrollo profesional sostenible.

26. Prolongación de la vida laboral: La edades de jubilación se extenderán.

27. Menos empleados y más personas emprendedoras.

28. Directores de RRHH convertidos en gerentes de compañía.

29. Adaptabilidad TOTAL de la empresa al cambio.

Estas veintinueve tendencias han sido extraídas del debate generado en el grupo Recursos Humanos 2.0 de Linkedin.

Por Elsa Bonafonte

Llevo unos días buscando “citas” relacionadas con los negocios, algo que me encanta. Y como estamos en verano, y no estamos para una lectura “densa” sobre Recursos Humanos, os dejo una primera selección (algunas de ellas del blog  Apuntes de Gestión). Su lectura quizá nos “abra” la mente. Y lo que hicieron otros, quizá,  nos inspire y nos haga reflexionar en lo que podemos llegar a hacer nosotros…

“En los negocios de la vida no es la fe lo que salva, sino la desconfianza.” Napoleón Bonaparte

“La persona que concuerda con todo lo que tu dices, o no está poniendo atención, o se propone venderte algo.”  Bud Holiday

“Las oportunidades pequeñas son el principio de las grandes empresas.” Demóstenes

“Las expectativas altas son la llave para alcanzarlo todo.” Sam Walton

“Los que renuncian son más numerosos que los que fracasan.”  Henry Ford

“Al inteligente se le puede convencer; al tonto, persuadir.” Curt Goetz

“A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo.” Peter Drucker

“Un barco que parecería grande en el río, sería muy pequeño en plena mar.” Seneca

“Si eres honesto en tu negocio, no llegaras a ser ni rico ni pobre.” Proverbio Chino

“Las riquezas no consisten tanto en la posesión de los bienes como en el uso que de ellos se hace.” Democrito

Citas de motivación:

Pablo Neruda:

“El triunfo del verdadero hombre surge de las cenizas del error.”

“Nunca te quejes del ambiente o de los que te rodean, hay quienes en tu mismo ambiente supieron vencer, las circunstancias son buenas o malas según la voluntad o fortaleza de tu corazón.”

“No te amargues con tu propio fracaso ni se lo cargues a otro, acéptate ahora o seguirás justificándote como un niño, recuerda que cualquier momento es bueno para comenzar y que ninguno es tan terrible para claudicar.”

Benjamin Franklin:

“Aprenderás Lecciones, estás inscrito en una escuela informal de tiempo completo llamada vida.”

“Es posible que las lecciones te gusten o que te parezcan irrelevantes y tontas, pero no hay errores, sólo lecciones.”

“El crecimiento es un proceso de prueba y error: es una experimentación. Los experimentos fallidos forman parte del proceso en igual medida que el experimento que funciona bien.”

“No hay nada en la vida que no contenga sus lecciones. Si estás vivo, siempre tendrás algo para aprender.”

Pierre Bonnard:

“Nada muere más rápidamente que una idea en una mente cerrada.”

“La clave de tu futuro está escondida en tu vida diaria.”

“Cuanto más mires hacia atrás, más difícil te resultará mirar hacia delante.”

“El mejor momento del día es ahora.”

Otros:

“Una persona no puede directamente escoger sus circunstancias, pero si puede escoger sus pensamientos e indirectamente -y con seguridad- darle forma a sus circunstancias.” James Allen

“Preocúpate más por tu carácter que por tu reputación. Tu carácter es lo que realmente eres, mientras que tu reputación es solo lo que los otros creen que tú eres.” Dale Carnegie

“Aquello que habita en el pasado y aquello que habita en el futuro es solo una pequeña cosa comparada con aquello que habita dentro de nosotros.” Ralph Waldo Emerson

“Nada sobre esta tierra puede detener al hombre que posee la correcta actitud mental para lograr su meta. Nada sobre esta tierra puede ayudar al hombre con la incorrecta actitud mental.” Thomas Jefferson

“El destino mezcla las cartas, y nosotros las jugamos.” Arthur Schopenhauer

Citas de ambición:

“Empieza de una vez a ser quien eres, en vez de calcular quien serás.” Frank Kafka

“La ambición es el único poder que puede luchar contra el amor.” Colley Cibber

“Todas las ambiciones son legítimas, excepto las que se construyen sobre la miseria o la credulidad de la humanidad.” Joseph Conrad

“La ambición no es más que la sombra de un sueño.” William Shakespeare

“La ambición suele llevar a las personas a ejecutar los menesteres más viles. Por eso, para trepar, se adopta la misma postura que para arrastrarse.” Jonathan Swift

“La ambición jamás se detiene, ni siquiera en la cima de la grandeza.” Napoleón Bonaparte

“Cuando aspiras a alcanzar el puesto más alto, recuerda que es honorable la segunda, o tercera posición.” Cicerón

“Una vez que ha llegado a la cumbre la ambición, anhela descender.” Corneille

“Prefiero ser el primer hombre aquí que el segundo en Roma.” Julio César

“Bien es sabido que la ambición tanto puede volar como arrastrarse.” Edmund Burke Churchill

“El ambicioso sube por escaleras altas y peligrosas y nunca se preocupa de cómo va a bajar. El deseo de subir ha anulado en él el miedo de la caída.” Thomas Adams

“Lo difícil no es subir, sino, habiendo subido, seguir siendo el mismo.” Jules Michelet

“Quien se eleva demasiado cerca del sol con alas de oro las funde.” William Shakespeare

“Ten cuidado con el hombre que nada ambiciona.” Crame

“Muchos triunfarían en cosas modestas, si no estuvieran obsesionados por grandes ambiciones.” Logfellow

“No dejes lo ganado por lo que has de ganar.” Arcipestre de Hita

“En el desprecio de la ambición se encuentra uno de los principios esenciales de la felicidad sobre la tierra.” Voltaire

“La ambición es el último refugio de todo fracaso.” Oscar Wilde

“Pocas o ninguna vez se cumple con la ambición que no sea con daño de tercero.” Miguel de Cervantes

“Procurando lo mejor, estropeamos lo que está bien” William Shakespeare

Y si te has quedado con ganas, aquí tienes muchas más… Si yo tengo que elegir, me quedo con El Principito.

“El hombre se descubre cuando se mide con un obstáculo.”

“Si yo ordenara a un general que se transformara en ave marina y el general no me obedeciese, la culpa no sería del general, sino mía.”

Antoine de Saint Exupery

Por Antonia Montes

Las fusiones y adquisiciones entre empresas se han convertido en una estrategia de negocio para aumentar la rentabilidad y competitividad en tiempos de crisis. Y aunque muchas veces utilizamos los términos como si fuesen sinónimos, existen diferencias sustanciales entre ellos.

Una fusión se produce cuando dos o más empresas se unen, convirtiéndose en una única. Si una de las sociedades que interviene absorbe el patrimonio de la otra, se habla de fusión por absorción. El término “fusión fría”, tan de moda últimamente entre las Cajas de Ahorros en España, consiste en crear un holding, integrando un porcentaje de sus activos, con la posibilidad de que se mantengan las distintas marcas en cada una de las regiones de influencia.

En cambio, cuando se produce una adquisición, una empresa es comprada por otra. Todos los activos de la empresa “comprada”, o el paquete accionario de control, pasan a ser propiedad de la empresa compradora.

Matrimonios entre empresas

Para entenderlo bien, podemos hablar de una fusión fruto de un acuerdo mutuo, lo que se asemejaría a un matrimonio “occidental”. Este tipo de matrimonio, desde el punto de vista antropológico, es una institución que permite legitimar la descendencia y crea relaciones de alianza entre los grupos de parentesco de los cuales provienen sus miembros.

O podemos hablar de acciones hostiles lanzadas por una de las partes. Lo que podríamos comparar con los matrimonios “concertados” o “arreglados”.

Los matrimonios “concertados” muy común en países como la India, China o Afganistán, culminan tras meses de negociación entre las familias, en los cuales la pareja no llega a verse nunca. No es sólo un “contrato” entre dos personas, es un contrato entre familias, que las convierte en más grandes, influyentes, generalmente del mismo estrato social y generan en la pareja una mayor presión para que esta unión funcione.

En los siglo XVII y XVIII, en Europa, eran comunes los matrimonios “arreglados” que unían familias aristócratas y nobles mediante matrimonios, con el  fin de acrecentar su fortuna y crear lazos de poder e influencia.

Por último están las uniones más “hostiles” de todas, los matrimonios “forzados”, en los que una de las partes se casa en contra de su voluntad, por presión física o psicológica.

¿Porqué se “casan” las empresas?

El valor que se busca en esta decisión estratégica es distinto en cada caso, y va desde la búsqueda de economías de escala hasta la reducción de competidores, pasando por el acceso a un mercado geográfico más amplio. De igual forma ocurre con los matrimonios, entre los que podemos encontrar uniones que buscan legitimar la descendencia, aprovechar ventajas fiscales, acrecentar fortunas, o conseguir mayor poder e influencia.

En el caso de las empresas, estas uniones posibilitan la reducción de costes en operaciones y servicios, aumentando por tanto el flujo de ingresos, cuota de mercado y consecuentemente los beneficios.

¿Matrimonios sin amor?

En las fusiones, al margen de las decisiones relacionadas directamente con el negocio y los objetivos económicos y financieros, se menosprecia muchas veces la dificultad para integrar a las personas de ambas partes.

Como pasa en los matrimonios “concertados”, “arreglados” o “forzados”, la pareja no espera empezar su matrimonio por amor, sino que acepta las normas impuestas por su entorno social. El “amor de compañía” (el que se tiene por una persona con la que se comparte mucho tiempo) puede surgir a lo largo de la unión, pero carece del componente emocional del amor romántico.

Un proceso de fusión por tanto, presenta un importante reto a resolver por parte de los departamentos de Administración de Personal y Recursos Humanos.

Derivado de la fusión, el Departamento de RR.HH. se enfrenta con frecuencia a un proceso de gestión de cambio bastante complejo, y a menudo bastante precipitado. Lo ideal es conseguir que ese “amor de compañía” surja de una manera más o menos natural.

Sobre todo en el caso de la empresa adquirida, que pasa de un presente conocido a un futuro desconocido e incierto. En este escenario, hay empleados que abandonan la organización, y los que permanecen deben adaptarse a los cambios, cambios que pueden ser mínimos o suponer una modificación completa de objetivos de unidades de negocio, relaciones de dependencia, planificaciones, etc.

Como en los matrimonios “concertados”, estas “crisis” traen a la luz numerosos escándalos de amantes que suplantaban en el plano amoroso a la esposa o esposo real. Un ejemplo no tan antiguo es el matrimonio de Napoleón I con Maria Luisa, archiduquesa austríaca, que nació con el fin de firmar un tratado de paz por medio del matrimonio.

Recursos Humanos cual Celestina

El reto está en saber aprovechar este proceso de cambio como una oportunidad de mejora en todos los procesos relacionados con la Gestión de Personas. O como he dicho antes, en sembrar la semilla para que surja ese “amor de compañía”.

Las principales claves para resolver con éxito este reto son:

• Detección de sinergias entre los procesos de gestión de las distintas compañías.
• Propuestas y toma de decisiones para unificación de criterios: Políticas Retributivas y de  de Recursos Humanos.
• Propuesta de soluciones y mejoras: a nivel técnico, organizativo, procesos de gestión.
• Gestión y explotación de información de forma consolidada: Reporting, Indicadores, Cuadros de Mando, Análisis de Costes, etc.
• Análisis y Gestión de Riesgos.
• Acciones para Gestión del Cambio.

Como buena casamentera que tiene que ser RR.HH. en estos casos, y con el objetivo de que el amor surja entre ambas partes, tendrá que llevar a cabo tareas relacionadas con la gestión del cambio, la evaluación de personas y el clima en la organización. Sin descuidar en ningún momento la fase de comunicación e información, y prestando especial atención a la detección de la desmotivación de las personas y las posibles pérdidas de conocimiento.

O como en cualquier matrimonio que desee una unión sana y duradera, no hay que dejar de “alimentar” la chispa del amor a la vez que debemos estar atentos a cualquier indicio de que alguna de las partes está perdiendo el interés y la ilusión.

En definitiva, no debemos olvidar en ningún momento que el factor humano es definitivo para que la unión tenga éxito. En las fusiones y adquisiciones, como en los matrimonios, estamos hablando, al fin y al cabo, de personas. Y cuando hablamos de personas las cosas funcionan si las “partes” lo desean y ponen lo mejor de ellas. Y para eso está el departamento de RR.HH., que como un buen consultor matrimonial, debe conseguir que ese sea el sentimiento generalizado de la organización; que las cosas fluyan, funcionen, y lleguen al mejor puerto posible sin perder nunca la ilusión ni la convicción de que es allí donde quieren estar.

Por Pedro Dávila, director de formación de Meta4

Hace poco leí un artículo muy interesante en el que se intentaba aconsejar a los estudiantes qué carreras, estudios e idiomas debería abordar para asegurarse un futuro profesional.

La conclusión del artículo era clara, en el nuevo marco laboral, ningún estudio universitario o de postgrado, ni el conocimiento de idiomas, garantiza un trabajo seguro. Lo que anteriormente era una ventaja competitiva ahora es un bagaje necesario pero no suficiente.

Euprepio Padula, director general de Padula & Partners, afirmaba que “en estos precisos momentos no podemos permitirnos el lujo de no ser creativos. A todos se nos pide algo más, y este plus tiene que ver con el espíritu de adaptabilidad al cliente, o al mercado”. También comentaba que, sin quedarse en el tópico de la inteligencia emocional, hay que descubrir esta faceta, y destaca el hecho de que existen “valores fundamentales para la carrera que tienen que ver con aportar al equipo, al jefe, a los compañeros y subordinados… Antes no resultaba tan importante que alguien utilizase la parte emocional para lograr el éxito. Hoy no es así, y en periodos de crisis nos damos cuenta de que, o se desarrollan estos ámbitos o no hay desarrollo de trabajo en equipo. Esto es mucho más importante que elegir una u otra carrera”.

Andrés Fontenla, director general de Futurestep, insistía en la relevancia de la capacidad de aprendizaje, que hace adaptables a las personas, y hacía hincapié en la importancia de poseer la “capacidad para mantener su estado de ánimo y permanecer estable ante los cambios.”

Por su parte, Federico de Vicente, manager de la división de finanzas, consultoría y estrategia de Michael Page, afirmaba que “se demandarán perfiles que puedan innovar y que conviertan una dificultad en reto o posibilidad”, y añadía que la especialización será otro valor para los profesionales del futuro: “Se apreciarán cada vez más los perfiles que conocen en profundidad algo concreto y que aporten valor muy rápido”.

El socio de Neumann International, Alberto Bochieri, destacaba algunos valores y actitudes para ese nuevo viaje laboral, y señalaba que “será necesaria una alta capacidad relacional a todos los niveles. Una apertura de miras y cultural desde el principio. Esto incluye una faceta internacional relevante, por lo que habrá que aprender a manejarse en diferentes culturas en sentido amplio (corporativas, sociales y políticas)”. En esto coincide Krista Walochik, presidenta y consejera delegada de Norman Broadbent en España, cuando aconseja que, más que dominar un idioma, lo que se valorará en los profesionales del futuro será “su capacidad para moverse con el mismo impacto en una cultura ajena. Ser eficaces en diferentes culturas”.

La conclusión a la que he llegado después de leer este artículo  es que las compañías, presentes y futuras, dan y darán un valor de mucho peso a las habilidades, capacidades y actitudes del individuo a la hora de seleccionar a un candidato, independientemente de los conocimientos y experiencia que tenga la persona.

Ahora puede que os ronde por la cabeza las siguientes preguntas: ¿estas capacidades y habilidades son solo innatas o se pueden aprender y desarrollar?, ¿los resultados de ese aprendizaje son satisfactorios?, ¿se pueden medir y cuantificar esos resultados? Mi experiencia me dice que sí es posible aprender y fomentar habilidades y capacidades nuevas y potenciar las que ya poseemos de manera innata y que en ocasiones no utilizamos como deberíamos.

En los últimos años estamos realizando en Meta4 un programa extenso de desarrollo de la persona con el objetivo de enriquecer al individuo a nivel personal, detectando y potenciando las habilidades y capacidades que ya de por si posee el individuo, y enseñando nuevas capacidades que desconoce para que las pueda aplicar posteriormente en su vida cotidiana y a nivel profesional.

¿Cómo?  A través de técnicas y herramientas de última generación para mejorar el entrenamiento emocional del profesional y apoyarle durante el desempeño de su trabajo. No olvidemos que la persona siempre está en primer lugar, antes del “profesional”, y ayudarle a enfrentarse a situaciones de estrés y ansiedad, a gestionar su tiempo, a fomentar su inteligencia emocional o a acelerar la creatividad, le ayudará a crecer como persona y como profesional.

Los resultados están siendo muy satisfactorios, y como resalta Julio Agredano, Director de Portugal y Barcelona, ”el programa de desarrollo de la persona nos ha servido para alcanzar los objetivos profesionales previstos, y a que Meta4 sea considerado como una buena escuela y referente de cómo liderar un proceso de Gestión del Cambio, desde el punto de vista de la innovación, la Gestión de Equipos  y la transformación del modelo de negocio”.

Por lo tanto, y basándome en lo comentado anteriormente, puedo afirmar que la formación dirigida al crecimiento de la persona tiene y tendrá una gran relevancia en el crecimiento personal y profesional de los empleados, y como consecuencia, será un elemento fundamental en la consecución de los objetivos definidos por cualquier compañía que quiera evolucionar y tener un crecimiento sostenible.

Por Gemma Romero,  gerente de proyectos.

Cada vez que leo un medio de comunicación económico me encuentro con alguna noticia que nos sigue recordando la distancia en productividad que España vive respecto a nuestros vecinos. Y no hablemos del absentismo, cuya media es bastante mayor que la europea.

Dada esta información, no es tan extraño que relacionemos una cosa con la otra, y si lo hacemos, podremos deducir que la gestión de la segunda, del absentismo en sus dos grandes tipologías, no presencial y presencial, debería ayudar a conseguir un incremento perceptible en la primera, en la productividad de nuestras organizaciones.

¿Y qué es el absentismo?

El absentismo al que clásicamente hemos llamado presencial podemos definirlo como toda ausencia de una persona de su puesto de trabajo, en horas que correspondan a un día laborable, dentro de la jornada legal de trabajo. Y la medición real del absentismo se establece como la relación entre el número de horas perdidas y el número de horas posibles de trabajo para un período de referencia determinado.

En cambio, el absentismo que ha venido a denominase presencial, o “presentismo”, podemos definirlo como la ausencia práctica del empleado en sus tareas porque, aunque esté físicamente presente, está dedicado a otros quehaceres o a ninguno.

Ambos tipos de absentismo están, clara y directamente, relacionados con la merma de la productividad en las organizaciones.

¿Cómo podemos gestionar el absentismo?

Por un lado, necesitamos disponer de la información, lo más detallada posible, de aquello que queremos gestionar. Para ello es importante medir las tasas de absentismo de nuestra organización a través de todos aquéllos criterios que nos ayuden a analizar la problemática intrínseca asociada. Así, será importante registrar esta información, segmentarla por tipo de absentismo y cruzarla con criterios organizativos (centro de trabajo, puesto), personales (sexo, edad), distribución en calendario (mes del año, día de la semana), cargas familiares (ascendientes y descendientes a cargo), etc.

Unos indicadores que nos provean de esta información nos facilitarán el diagnóstico y seguimiento de la problemática de absentismos en nuestra organización. Y como consecuencia, fundamentarán la toma de medidas específicas para disminuir el absentismo según las conclusiones a las que lleguemos.

Por otro lado, y a la hora de realizar “correcciones”, el análisis del absentismo por tipos y la focalización en problemas concretos serán fundamentales.

En esta etapa, será importante distinguir entre absentismo gestionable y no gestionable (no son gestionables, por ejemplo, las bajas por maternidad o las enfermedades graves). Las grandes áreas en las que podremos trabajar se encontrarán, fundamentalmente, entre riesgos laborales, desmotivación y sospechas de fraude. Según los casos detectados en cada ámbito se habrán de aplicar medidas de prevención, políticas de gestión de recursos humanos y medidas jurídicas según competa. No hay que olvidar que sólo se producen resultados positivos cuando las iniciativas que se adoptan no son meramente coercitivas y sancionadoras, sino que incluyen medidas motivadoras para aumentar la implicación del empleado en su trabajo.

Dentro de las mejores prácticas en Gestión de Absentismos cabe destacar la relevancia de la descentralización de algunas gestiones del departamento de Recursos Humanos en los mandos intermedios, incluyendo el seguimiento de los ratios de absentismo de cada una de sus áreas de responsabilidad. De esta forma se consigue tratar de forma individual la problemática de cada área, con la proximidad y cercanía necesarias. Por ejemplo, es más efectiva una llamada del jefe inmediato para interesarse por el problema de salud de alguien de su equipo, que la misma comunicación realizada desde el área de Recursos Humanos.

La “picaresca” española

Al igual que ocurre en los análisis de baja productividad en España, en el ámbito de los absentismos nos encontramos con análogos factores tanto culturales como de la típica “picaresca” española.

Estos factores son los que provocan que ciertos empleados pongan tanto esfuerzo en aparentar trabajar mucho en lugar de hacer productiva la jornada. ¿Por qué nadie se escandaliza al escuchar a alguien hablar de “cogerse una baja”?.  Estos acontecimientos, que se repiten cada día en nuestras organizaciones, son los que hacen que las empresas miren sólo el día de hoy, y el retrovisor del “ayer”, en lugar de invertir en mejoras a medio plazo.

Es necesario reforzar la cultura de las compañías de forma que se contrarreste esta herencia, y nuevamente, focalizar en los mandos intermedios este esfuerzo para llegar a las personas que están a su cargo. Las acciones que se lleven a cabo deberán incluir, además de actuaciones de mejora específicas en la gestión de los absentismos, dos aspectos fundamentales. Por un lado, la valoración y recompensa por los resultados productivos frente a las horas trabajadas. Por otro, la transmisión de la visión de la catedral en construcción a quienes pulen la piedra, o lo que es lo mismo, conseguir que todos los trabajadores se sientan implicados en la construcción diaria del proyecto global de nuestra empresa.

Por Elsa Bonafonte

Después de pasar meses leyendo artículos, post, opiniones… en la Red sobre cómo evitar la fuga de talentos, voy a intentar resumir las ideas que he ido recopilando. Aunque antes de empezar, he de decir que todo lo que se está diciendo al respecto es bastante vago, siendo casi imposible encontrar “soluciones” reales y concretas.

La mayor parte de las afirmaciones que hacen los directores de RR.HH. son cosas ya conocidas por todos. Nada nuevo… y nada que sorprenda. Lo que sí es evidente es que estos profesionales están profundamente preocupados por esta “fuga” de talentos y están ávidos de respuestas. Aunque las soluciones están tardando en llegar…

Y no es de extrañar, ya que los últimos estudios internacionales han puesto de manifiesto unas cifras que haría temblar a cualquier responsable de personal.

La primera, el 33% de los empleados son de “alto riesgo”. O lo que es lo mismo, no están comprometidos con su empresa y no plantean quedarse más de dos años en la misma. El 39% se sienten “atrapados”. Tampoco están comprometidos, pero si pretenden seguir en la empresa en los próximos dos años. Y por último, tenemos el 24% restante, que si se manifiestan leales a la empresa.

Ahora deberíamos investigar y averiguar dónde están nuestros empleados “talentosos”, y a menos que se encuentren en ese 24% leal, deberíamos preocuparnos y desarrollar planes de acción verdaderamente efectivos.

PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTAN LOS “TALENTOSOS”

Aunque no es una tarea fácil, definir el perfil de nuestro empleado “talentoso” nos puede ayudar a comprender las problemáticas a las que se enfrenta día a día, para así identificar los beneficios que podemos ofrecerle, y que verdaderamente signifiquen para él una ventaja real frente a cualquier empresa de la competencia.

Aunque cada empresa es diferente, creo que hay elementos comunes a todas las personas “talentosas” que debemos tener en cuenta.

Una de las ideas que se repiten es que las personas “talentosas” terminan haciendo el trabajo de los que  no lo son tanto, y terminan cargados de responsabilidades “ajenas” porque sus compañeros esperan más que ellos. El reto es que el “talentoso” genere una sinergia positiva en todo el grupo y no al revés, que el talentoso se “nivele” a la baja.

Otra problemática común es “estancar” a estas personas, o que ellas se sientan estancadas. Si creen que van a estar en el mismo puesto de por vida, se sentirán encarcelados y terminarán “fugándose”.

Estas situaciones pueden producir en el empleado estrés, desilusión, cansancio… elementos que pueden ser la “gota que colma el vaso”. Otras razones pueden ser, por ejemplo, no estar de acuerdo con las decisiones que toman los líderes de la compañía y que les hacen no sentirse cómodos con aquellos que llevan el “timón” de la empresa. O las relaciones estresantes y problemáticas con sus superiores.

Y es hora de buscar soluciones… ¿Qué hace que las personas talentosas decidan quedarse en nuestra empresa frente a la competencia? Aquí tenemos algunos ejemplos.

BENEFICIOS QUE OFRECER PARA EVITAR LA FUGA DE TALENTO

1. Valorar y respetar a las personas, demostrando el interés por ellos.
2. Hacer que se sienta útil y satisfecho con su trabajo.
3. Ofrecer “espacio” para que se desarrolle ese talento.
4. Darle libertad para que contribuya con nuevas ideas de forma que pueda ver el “resultado” de su creatividad e iniciativa.
5. Propiciar un espacio para su desarrollo profesional: Ofrecer un plan de carrera dentro de la organización, que esté bien definido y que se CUMPLA.
6. Ofrecer desafíos.
7. Compensación económica: Salarios competitivos, beneficios, compensación intangible (formación, etc.)
8. Alinear los objetivos de la persona con los objetivos de proyecto empresarial. Ofrecerle horas libres, flexibilidad horaria, teletrabajo, etc.
9. Ofrecerle un progreso dentro de la compañía a nivel “decisorio”.
10. Hacerle partícipe de la compañía, mediante acciones, etc. Es imprescindible que se sienta parte la misma, que la sienta como “suya”, aunque sea en un porcentaje ínfimo. Hay que conseguir que la persona se “enamore” del proyecto.

BENEFICIOS MÁS DIFICILES DE OFRECER, PERO QUE PUEDEN MARCAR LA DIFERENCIA

1. Una cultura empresarial divertida.
2. “Vestimenta” flexible.
3. Líderes experimentados e imaginativos.
4. Sentirse orgulloso de la organización.
5. Buen clima laboral. Trabajar entre “colegas”.
6. Realizar un trabajo estimulante.
7. Comunicación fluida y “real” con los superiores.
8. Espíritu de equipo. Fomentar eventos para que los empleados construyan relaciones personales y se diviertan.
9. Identificar si la persona empieza a sentir desinterés por su trabajo actual, e intentar “recolocarle” en un área donde se sienta más motivado.
10. Tener un líder que de identificar las necesidades personales de cada uno de los miembros de su equipo y responder ante ellas.

¿Y CÓMO LO HACEMOS?

Según una encuesta realizada por Price Waterhouse Coopers, sólo un 10% de sus clientes poseen un programa de retención de personal. Y aún así, estos programas no han demostrado ser lo suficientemente efectivos. Y parece ser que la razón de este “fracaso” es la falta de identificación de las necesidades personales de cada persona “talentosa”. Lo que impone una necesidad de desarrollar programas específicos para cada uno.

¿Y cómo? Una solución podría ser disponer de un amplio abanico de posibilidades y que sea al propio empleado, dentro de unos parámetros preestablecidos, el que “arme” su plan de beneficios “personal”. Sin olvidarnos de que es imprescindible seguir una política salarial competitiva, además de involucrar al personal clave en el desarrollo de su línea de carrera.

Y ahora… ¿a qué estás esperando para implantar un plan de retención del talento?

Por Elsa Bonafonte

¿Existe la felicidad en el trabajo? Creo que para la mayoría de las personas esto es más una utopía que una “posible realidad”. Pero las empresas tendrán que empezar a preocuparse por las personas que trabajan bajo su techo, y no sólo por ellas, también  por su felicidad… A menos que quieran perder a sus empleados “talentosos”, o que no pretendan “atrapar” nuevos talentos. Porque… ¿qué es lo que hace que un potencial empleado nos elija a nosotros y no a la competencia? Cada vez más, esta respuesta tiene solución en el “buen entorno laboral” que vayamos a ofrecerle.

O eso es lo que se desprende del encuentro “Cómo disfrutar y evolucionar en el trabajo” que han celebrado Unique y AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas) con el objetivo de estudiar y fomentar la máxima satisfacción personal en el trabajo.

El primer paso para lograr esa felicidad en el trabajo, como dice Juan Hunt, Director General de la Organización Internacional del Trabajo, es “tener un empleo digno, que permita trabajar en condiciones de seguridad, con los derechos protegidos, la salud, la formación adecuada. No tener eso es estar, desde luego, lejos de la felicidad”.

Aunque esto parece evidente, a mí me recuerda más a los primeros peldaños de la Pirámide de Maslow, donde se ven satisfechas las necesidades básicas, y no aquellas que nos llevan a la motivación y a la felicidad en el entorno laboral.

Javier Ayuso, director general de Unique, se acerca algo más a las razones por las que no alcanzamos esa felicidad. O mejor dicho, por qué las empresas no “atinan” a la hora de proporcionar a sus trabajadores esas condiciones que les harán ser más felices. Como él dice, “es muy importante que las políticas de de RR.HH. tengan muy en cuenta los comportamientos y actitudes humanas más habituales. Frecuentemente parte de los desatinos o insatisfacciones laborales se producen por no ponerse en la situación del que está enfrente o incluso por malinterpretar y magnificar meros comentarios que se han realizado en momentos puntuales”.

Por mi parte, creo que conseguir esa “sonrisa laboral”, aunque sí puede ser fomentada por la empresa, en la mayoría de los casos depende de cada persona. Como afirma Carlos Hernández, experto en formación y desarrollo, “la gente debe decidir a dónde va, tiene que decidir su futuro, construir su destino”. Algo que muchas veces es el causante de nuestra insatisfacción laboral.

La mayoría de la gente no se enfrenta a este desafío por miedo al cambio. Y es lógico, en cierta medida. Enfrentarnos a nuestro futuro no siempre es fácil, y como bien dice Hernández, “el cambio no nos gusta, nos da miedo”. Pero también ofrece muchas ventajas: “estimula, favorece la innovación, nos permite avanzar, es positivo y genera oportunidades. La clave está en uno mismo, tenemos que ser capaces de crear nuestras propias oportunidades”.

O como dice el consultor Marcos Urarte, a quien le gustaría creer que sí existe la felicidad en el trabajo, aunque como “un concepto temporal. Llega un momento en que es la propia persona la que puede haber cambiado de valores, de intereses; en ese caso, quizá es mejor buscar otro empleo”.

Urarte afirma que lo que sí se puede hacer es fomentar un entorno compatible con la “sonrisa laboral”. Y no sólo es algo que se pueda hacer, es algo que se debe hacer, porque si no lo hacemos, algunos de nuestros empleados caerán en el absentismo emocional. “Llegará un día en que desconectarán, perderán el empuje y la iniciativa que tuvieron y se limitarán a aparecer por la empresa, hacer un trabajo gris y volver a casa cada día con la única satisfacción de que este mes también podrán pagar la hipoteca. Y eso les ocurre a los buenos, porque a los trabajadores malos o a los vagos nunca les pasa porque nunca tuvieron mayor ilusión ni expectativas en el desempeño de sus tareas. Las empresas no pueden perder todo ese talento”.

Y si es algo vital, cómo es que las empresas siguen tan desorientadas en este aspecto. Según Urarte, “En ocasiones dilapidan recursos económicos para proporcionar a sus trabajadores ciertos servicios o prebendas que, en el fondo, a ellos les importan un bledo. Y con menos esfuerzo podrían darles lo que realmente quieren o necesitan ¿De qué sirve tener un gimnasio, o un aparcamiento, si ellos lo que quieren es cierta libertad de horarios? O incluso, ¿de qué vale ofrecerles más sueldo si lo que desean es más tiempo?”.

Entonces, ¿qué debemos hacer? Según Joan Elías, escritor de Lovework (Empresa Activa), el empleado ya tiene que salir de casa motivado. “Una empresa no puede motivar a sus empleados, pero sí crear un entorno motivante donde cada cual encuentre su cauce. Las empresas no tienen alma y la felicidad habrá de buscársela cada uno”. Pero sin olvidar que “para ser felices en el trabajo las personas quieren sentirse útiles y únicos, ser dueños de su tiempo y divertirse”.

¿Cómo pueden las empresas dar sus primeros pasos hacia esa nueva política de “felicidad” laboral? Muy fácil, podemos empezar por seguir el “Decálogo de AEDEPE para implantar una estrategia de felicidad laboral”.

1. Escucha la diversidad de cada empleado.

2. Fomenta que cada persona autoevalúe su potencial.

3. Potencia el talento personal y profesional.

4. Otorga autonomía y responsabilidad en el desempeño profesional.

5. Garantiza la tolerancia y la colaboración en todos los equipos profesionales.

6. Acuerda flexibilidad individual y colectiva.

7. Promueve el trabajo digno y la protección social.

8. Vincula la productividad a objetivos medibles que añadan competitividad.

9. Recompensa a mandos y directivos comprometidos con la felicidad en el trabajo.

10. En resumen, crea felicidad en el trabajo para aumentar la productividad.

Por Carlos Pardo, director Meta4 España y Portugal.

En estos tiempos donde la actual coyuntura económica condiciona todas las decisiones empresariales, la gestión orientada a nuestro activo fundamental, las personas, se ha convertido en la clave para salir airosos de esta complicada situación. En tiempos de bonanza todos nuestros esfuerzos los orientamos a retener el talento, a adaptar nuestras políticas salariales a un mercado al alza, a establecer políticas de conciliación… Sin embargo, en épocas de crisis todo se mueve alrededor de las reorganizaciones, los ERE’s, etc. Es evidente que en un momento como este las políticas de RR.HH. van a estar condicionadas por la situación en que se encuentre cada compañía, en función de la cual deberá buscar y encontrar un punto de equilibrio.

Sí, es cierto, estamos buscando la cuadratura del círculo. Es decir, mejorar los resultados, aumentar la motivación, crear un buen clima de trabajo, proporcionar un servicio excepcional al cliente… Y todo eso reduciendo los costes. Lo que hace que sea imprescindible que los profesionales de RR.HH. jueguen un papel estratégico dentro de la organización. No en vano se están enfrentando al mayor reto de sus carreras profesionales. Y para lograr el éxito necesitan que el equipo directivo se involucre totalmente en esta difícil misión.

Desde mi punto de vista, el eje fundamental sobre el que debe basarse la gestión de personas en un momento como este es el compromiso. Y me refiero al compromiso de todas las personas de la empresa, traducido en el deseo de alcanzar unos objetivos comunes y compartidos por todos. Pero… ¿cómo vamos a alcanzar este ambicioso objetivo?

En primer lugar, debemos mejorar la comunicación. Tenemos que transmitir claramente la estrategia del negocio, las razones que nos llevan a tomar determinadas decisiones. Al igual que debemos explicar los éxitos y los fracasos, de una manera franca y honesta, para que todos los trabajadores se sientan parte de todo ello. Considero esencial que todas las personas con responsabilidad dentro de la empresa sean capaces de transmitir estos mensajes de forma coherente y se cercioren de que han “llegado” a todas y cada una de las personas que integran sus equipos.

En segundo lugar, debemos orientar nuestras acciones a motivar al máximo a nuestro personal, sobre todo a la gente clave de nuestra organización. A los más comprometidos, a los que van a “contagiar” al resto. Y conseguir que todo gire entorno a tres competencias básicas: la innovación, el aprendizaje continuo y la orientación a cliente.

Inicialmente tendremos que identificar quién es quién dentro de la organización, para poder identificar a esas personas clave. Y tener herramientas de evaluación adecuadas va a resultar fundamental para avanzar en esta dirección. Posteriormente, tendremos que identificar qué es lo que motiva a este colectivo, para así poder desarrollar planes adecuados de formación, desarrollo, remuneración y conciliación, entre otros.

Tercero y último, no podemos olvidar las importantes restricciones a las que nos enfrentamos cada día. Principalmente las de tipo financiero, que están afectando a todas las compañías independientemente de sectores y tamaños. A este nivel, recomiendo optimizar al máximo nuestros esquemas retributivos. Tenemos que aumentar el componente variable en nuestro paquete salarial, lo que nos permitirá alinearnos con los objetivos globales de compañía. Sin olvidarnos de añadir un nuevo concepto a esta ecuación, priorizar los objetivos de carácter plurianual frente a los objetivos a corto plazo.

En resumen, va a ser transcendental que encontremos el punto de equilibrio entre las restricciones financieras y la necesidad de preservar el activo fundamental de toda compañía, las personas. Si no somos capaces de hallar ese equilibrio nuestras probabilidades de éxito descenderán notablemente.

Por Arantxa Gonzalez, Gerente Proyectos de Meta4

La primera vez que oí hablar del salario emocional pensé “ya no saben que inventar para subirnos algo En ausencia de un aumento del sueldo, pues subimos el ánimo!!!”

Como se trataba de un pensamiento limitante, negativo y simplista me puse a investigar qué era aquello del salario emocional y encontré una entrevista de hace algunos años a Carmen Povedano, que en tres frases me dió una buena aclaración:. “La retribución es importante para cualquier persona, pero también lo es que cada vez más personas (incluidos los ejecutivos cuando sus necesidades vitales están cubiertas) prefieren renunciar a incrementos salariales (incluso a promociones) por mantener un adecuando equilibrio entre su vida profesional y familiar, y hay empresas que están perdiendo talento por no reconocer este hecho.”.

Nuestra cultura está cambiando. Por supuesto que el salario es vital. Conozco a pocas personas, privilegiadas, que trabajen sólo por placer.

Y a pesar de la importancia indiscutible de ese salario “monetario”, la sociedad está hablando de ambiente de trabajo, medidas de conciliación, igualdad, flexibilidad, teletrabajo, desarrollo de carrera profesional, planes de reconocimiento. Cosas “impensables” hace 15 años. Puesto que la sociedad está cambiando también es necesario modificar nuestros conceptos de retribución laboral, y es aquí donde aparece el “palabro” de salario emocional. Con el objetivo de interiorizar este concepto me dispuse a poner en papel una lista de los conceptos de retribución laboral que van más allá de los estándares salariales y una vez identificados (más de 100!), y clasificarlos, vi una clara muestra de todas aquellas formulas que las empresas tienen a su disposición para retribuir mejor a sus empleados.

En esta clasificación dividí en cuatro categorías los tipos de conceptos con una  posible aplicación en las organizaciones.

1.- Retribución estándar: Todos esos conceptos que forman parte de nuestro paquete retributivo más allá del salario bruto. Se trata de retribuciones variables, retribuciones particulares que ofrecen algunas organizaciones por situaciones concretas como nacimientos, matrimonios, etc., retribuciones flexibles con ciertos beneficios fiscales…

2.- Retribuciones por Beneficios Sociales que la organización pone a disposición de los empleados. Suponen un claro beneficio directo para ellos y tienen un coste directo/indirecto para la organización. Son muy habituales los beneficios relacionados con la salud, seguros o pólizas, apoyos en la educación de los hijos o formación de los empleados.

3.- Retribuciones de Conciliación. Se trata de conceptos relacionados con la conciliación. No aparecen en nuestra nómina a final de mes pero sin duda son cada vez más demandados y valorados por los empleados y se utilizan habitualmente como “incremento salarial”, aunque sea “emocional”. En esta categoría se encontrarían las ventajas que ofrece la organización al empleado para conciliar la vida profesional con el cuidado de los hijos o de personas dependientes. La flexibilidad de horarios, jornadas reducidas o el teletrabajo son las estrellas de este bloque.

4.- Por último identifiqué un bloque de conceptos ligados a la  Retribución emocional. Aquí podemos encontrar los beneficios que la organización pone a disposición de los empleados. Y aunque en muchos casos son difíciles de cuantificar, tienen un alto impacto en el valor del salario emocional. La motivación, el ambiente de trabajo o la relación con los jefes son algunos de ellos.. Muchos de los conceptos de retribución emocional tienen un coste directo total/parcial para la organización (transporte gratuito, gimnasio, guarderías, parking, etc.). Y por desgracia, aunque son disfrutados por los empleados, no son valorados como parte del salario emocional.

Ni todos estos conceptos se pueden aplicar a todas las organizaciones, ni todas las organizaciones pueden aplicar los mismos conceptos a todas sus poblaciones, puesto que cada una de ellas tiene sus necesidades, sus prioridades e incluso sus medios para llevarlos a cabo. En algunas organizaciones, aún teniendo muchas posibilidades de mejorar la retribución emocional de sus empleados, no disponen de ningún tipo de de salario emocional.

Pero para todas las organizaciones que sí lo tienen, sería un gran avance si sus empleados fuesen conscientes de lo que es el salario emocional y de los conceptos que están disfrutando como tal. He observado que en muchas empresas se realizan inversiones muy importantes en los empleados, que sin duda quedan totalmente desaprovechadas porque los empleados no saben que disponen de esos beneficios y por lo tanto, no los valoran… hasta que se van a otra compañía que no los tiene…

Para poner el foco dentro de nuestra organización, la realización de un buen diagnóstico del “sentir” de nuestros empleados y de sus necesidades será vital para una elección correcta de las medidas a aplicar. Además, una adecuada campaña de comunicación marcará la diferencia entre incorporar o potenciar el salario emocional con éxito.

Está demostrado que tener empleados mejor retribuidos “emocionalmente” se traduce en ventajas para las organizaciones. Ayuda a retener el talento y aumenta la motivación y el compromiso de los empleados, con la consiguiente mejora en la eficacia y productividad.

Muchas de las medidas comentadas no tienen grandes costes para la organización pero si provocan un gran impacto en la cuenta de resultados de los empleados. Ser generosos en este momento de limitaciones económicas, incorporando en nuestras organizaciones medidas de este tipo, puede ser la clave a tener en cuenta para afrontar con éxito la actual crisis económica.

Arantxa Gonzalez

¿Cómo ves el futuro del compromiso de los empleados durante los próximos 10 años?, ¿Cómo cambiará este concepto en la próxima década?

El escritor, educador, coach y consultor, David Zinger, avisando de antemano del riesgo de hacer una predicción de estas características, nos cuenta lo que piensa que ocurrirá en los próximos años.

Puedes leerlo en su blog “Employee Engagement” (en Ingles). O puedes leerlo, algo resumido, aquí…

1. Los “Sociometers” y “wockets” derrotarán a las encuestas. Las encuestas son muy “anémicas” y con ellas es muy difícil medir el compromiso de las personas. Mediante la tecnología basada en los microportátiles, GPS, etc. vamos a ver en tiempo real “encuestas” que nos darán una visión del futuro en tiempo real.

2. Información más abierta y unida. Los datos serán más transparentes y las empresas dejarán de vigilar esta información, principalmente en lo referente a sus empleados. Éstos serán los dueños de la información, y serán socios en cuanto a la medición de resultados.

3. El compromiso irá más allá de una simple moda. El compromiso de los empleados irá más allá de la asistencia a la fiesta de navidad de la empresa. Se conseguirá a partir de acciones “de participación” que aporten un verdadero beneficio a los empleados, organizaciones y clientes. No creo en los cínicos que piensan que el compromiso de los empleados es una moda que durará unos años. El compromiso de los empleados ha llegado para quedarse. Eso sí, experimentará una profunda crítica, revisión, y transformación en los próximos años. Ya estamos viendo la participación de la gente en las Redes Sociales, alrededor del mundo, y eso es algo que se trasladará a la participación en las empresas.

4. La “Empresa 2.0”, o el Social Business Software, acelerará el compromiso. El uso del “social media” dentro y fuera de las empresas nos presenta nuevos retos y oportunidades. La primera tarea para muchas empresas será la profunda dedicación de sus empleados en el “social media” para asegurarse de que éstas herramientas están siendo usadas para aumentar tanto el compromiso, como los resultados de la compañía. Además, los “social media” internos, como las comunidades corporativas, serán una forma de obtener un mayor compromiso de sus empleados, no de perderlo.

5. El compromiso se convertirá en algo más real y auténtico. El compromiso de los empleados necesita convertirse en algo más robusto, auténtico y honesto. Si la confianza no es un plus en el compromiso de los empleados, entonces ésta será un fracaso. Tenemos formas de evaluar la autenticidad, y la “inteligencia social” de las personas les permite identificar la falsedad en 18 décimas de segundo.

6. El compromiso se “despegará” del rol de empleado. Hay que separar la parte “compromiso” de la parte “empleados” para movernos hacia un compromiso más específico. Tenemos que ser más específicos con los términos de compromiso con el trabajo, compromiso organizacional, participación en la comunidad, etc. El “compromiso del empleado” es un término demasiado “estrecho” cuando está “pagado” al rol de empleado.

7. Seremos testigos de una investigación más profunda en cuanto al compromiso de los empleados. Esto es vital y muy importante. Los académicos y las universidades pueden hacer una gran contribución en este campo con su investigación objetiva, científica e independiente. Las consultoras tienen mucho más que un basto interés  en conseguir resultados objetivos para que confiemos en sus investigaciones. Necesitamos estudios más controlados con grupos experimentales. Aunque el compromiso del empleado no es una moda, ha habido demasiado bombo publicitario haciendo que lo veamos como la panacea de la “gestión mágica”. Mucho más que una herramienta vital clave y de enfoque en el trabajo.

8. La búsqueda del único “santo grial” en la definición del compromiso de los empleados será abandonada. Vamos a olvidarnos de la posibilidad de encontrar una única definición para el compromiso de los empleados. El estudio de MacLeod encontró más de 50 definiciones diferentes para el compromiso. Muchos escritores parecen ansiosos por encontrar esa única definición. No estoy seguro de lo importante que esto puede ser, y hay beneficios de contar con diferentes definiciones en los primeros años de este nuevo enfoque en el trabajo. Creo que necesitamos definiciones más operativas de compromiso para conocer de manera específica como la gente lo define, más que intentar crear una definición única. Por ejemplo, ¿cuál es la puntuación o las preguntas que determinan si un empleado está comprometido o no? No necesitamos estar de acuerdo, pero si tenemos que entender plenamente cómo son utilizados los términos. Tampoco estamos todos de acuerdo en una definición “común” de amor, y el concepto de amor es mucho más antiguo que el de compromiso de los empleados.

9. El compromiso estará fabricado por la gestión y tapizado por el liderazgo. Esta década será testigo tanto de la aplicación como del grado de profundidad del compromiso. El compromiso será el nuevo término utilizado para la gestión y el liderazgo. Compromiso y “conversación” no serán habilidades de gestión o liderazgo, serán la gestión y el liderazgo en sí. El compromiso es el lógico sucesor del mando y el control.

10. Los niveles de compromiso van a aumentar. La gente está focalizada en ello, las organizaciones lo están midiendo, los managers se ocupan de él, los sindicatos lo están evaluando y los individuos lo están adoptando. Esto no es tanto una predicción como mi completa intención de desempeñar un papel vital en el aumento de la participación y compromiso de los empleados en todo el mundo para el beneficio de todos: empleados, organizaciones, managers/líderes (que a su vez son empleados), clientes y los demás grupos de interés que también tienen un rol en el trabajo, incluyendo las familias de los empleados.

David Zinger termina así su post, “Comprométete conmigo, lo mejor está aún por llegar. Veamos no sólo dónde acabaremos en 10 años, si no que vamos a participar plenamente en nuestro trabajo para hacer que suceda”.